12年一个周期。 十二生肖通常称为“圆”英超转播中国，指的是12年。
如果从2010年新影体育成立、英超首次出现在中国互联网、新浪开始视频直播NBA开始，到2022年腾讯体育裁撤6个运营集团，中国体育版权市场刚刚经历了12年。年。
这12年，是体育观看习惯完全从电视迁移到网络的12年，是2C支付从暗夜摸索真正成为行业共识的12年，是物价从通货紧缩走向互联网的12年。通货膨胀，然后陷入滞胀。 ，这是资本五味杂陈、无法解释的12年。 也是互联网体育媒体领域改变现状的12年。
十二年过去了，但它留给业界的思考不应就此止步。
阳光下的冰淇淋
可以说，体育赛事的媒体版权是体育产业的核心。 那么，体育赛事媒体版权到底是什么？ 应该怎么玩呢？
在国外版权方的PPT或宣传视频中，都是关于该赛事有哪些巨星、豪门俱乐部参与，在全球有多少观众，在多少个国家或地区有多少家媒体合作伙伴，有多少家媒体合作伙伴。人们在社交媒体上。 扇子。
但对于媒体平台来说，这些都是虚构的。 只不过是一根“夏日阳光下的冰淇淋”——买了可以一个人享用，也可以付费分享给朋友，但不管你喜不喜欢，都由我分享给谁与，冰淇淋只能出现在夏天（有限时间）和暴露在阳光下（有限地点，有限渠道）。 更重要的是，随着时间的推移，冰淇淋的量肯定会减少，直到最后消失。
从最早的新影体育、TOM网站、四大门户，到后来的乐视体育、PP体育，再到现在的腾讯体育、爱奇艺体育、咪咕视频，12年来，我们建立了完善的媒体平台和平台。铁一般的领导。 版权所有。 买冰棍的顾客两只手都数不过来。 中国大陆的NBA（如果腾讯体育和腾讯视频算两个）和英超的顶级球员分别易主3次，但真正吃到甜头的食客：可以说是凤毛麟角。
因为如果你想吃好这个冰淇淋，靠它为你赚钱，那难度不亚于从虎口抢食——如果你不给它遮阳避晒，就别喊了努力，不要叫朋友来支持，它很快就会融化在你手里，不仅没人关心它，而且到最后什么也没有留下，你的手可能会被弄脏； 但如果你做到了，就会有越多的人观看，他们就会越垂涎欲滴。 如果你下次买冰淇淋，卖家就会涨价。 越是变得无情。 残酷到让你感觉如被卡在喉咙，如背上的一盏灯，陷入两难的境地。
前进是深渊； 退却没什么。 前进是两年前的腾讯体育； 退却就是六年前新影体育的情况。 旧的循环有多快乐，新的循环就有多痛苦。
即便是强大如腾讯，拥有10亿的平台用户规模，长期占据中国互联网第一在线用户时长的统治地位，五年来的专注投资合作和友谊，也取得了如此巨大的成就。就是NBA收获会变少。 价格——看今天腾讯NBA比赛直播的广告：治疗尿痛的三金片、宣传玻尿酸的吉丝邦、还有一个不记得名字的防脱发产品——给人极度不适，但腾讯体育这样做能赚回版税吗？
不过，上游卖冰淇淋的老外们依然笑得很开心。 哪怕他们无动于衷，也只是暂时的，很快就会恢复的。
那么，您说，体育版权对于体育媒体平台来说是祸是福，是福还是祸，是保护自己的护城河，还是帮助对手攀登的阶梯？
天时地利人和物合工
虽然赚钱并不容易，但在过去的12年里，并不是这个行业的每个人都赚到了钱。 不过，在讨论谁赚了钱之前，我们先来谈谈这个行业有哪些类型的玩家——类型决定定位、玩法、前进道路，甚至命运。
在传统商业领域，商业品牌通常分为四类：产品品牌、渠道品牌、导购品牌和供应链品牌。
· 产品品牌，生产和销售产品的品牌，如生产和销售冰淇淋的哈根达斯；
· 渠道品牌，为产品提供销售场所的品牌，如京东，为哈根达斯提供销售平台；
· 导购品牌，帮助消费者做出消费决策的品牌，如发布了哪里可以买到最好的哈根达斯的《精品导购》；
·供应链品牌，即对供应链负责的品牌，如为哈根达斯提供牛奶、巧克力等原材料的美国食品供应链巨头。
中国的互联网体育视频媒体也可以按照这个逻辑来划分。
球迷多年来登录观看足球的腾讯体育、爱奇艺体育、PP体育、乐视体育等都可以被视为产品品牌——他们自己购买原材料（版权），自己加工（建工作室、找到评论员，然后打包）。 、招商）、自发行（自有平台转播）、自宣传（各平台营销推广）。 这些品牌相当于体育媒体领域的哈根达斯。
供应链品牌是谁？ 新鹰体育. 由于新鹰体育的主要收入来源是版权贸易（新媒体平台收入占比较低），即向同行和自身提供原材料（版权），因此新鹰体育可以理解为版权领域的西斯科（Sysco）。体育媒体。
谁是渠道品牌？ 咪咕视频。 因为运营商本质上是信号渠道，作为通信运营商中国移动的子公司，咪咕在体育媒体领域的定位也是渠道，只不过是自营渠道。 所有冰淇淋（版权）都是自己购买的，相当于体育媒体。 京东在媒体领域。 当然，咪咕运动目前也在向产品品牌靠拢。
导购品牌是谁？ 直播吧每天都会收集并发布游戏直播链接，然后进行流量分发。 相当于体育媒体领域的“精品导购”。
不同的定位决定了不同的生存方式。
想要把产品品牌做大，冰淇淋原料必须优质、品种必须丰富、生产工艺必须精良、宣传推广必须有力、客户服务必须到位。 所以在巅峰时期，乐视体育拥有310种冰淇淋（版权），团队1000多人，市场上有信誉的人（足球评论员）都可以聘请； 腾讯体育有一定味道 冰淇淋（顶级篮球赛事资源）一应俱全，团队大的时候大概有350人左右。
但所有这些都不可避免地导致成本高昂。 要想盈利，成本控制至关重要，尤其是冰淇淋的进货价格（版权）。 对于当时的乐视体育来说，即使大部分融资没有被贾跃亭拿走，但连续性仍然是一个问题，因为收入和成本之间存在巨大差距。
对于自营渠道品牌来说，只要能在我的架子（网站/app）上购买冰淇淋（并且观看比赛直播），贴谁的标志并不重要（信号是央视标志） ，或PP体育或爱奇艺体育的标志）。 不过，所有的冰淇淋都得自己去买，所以买的冰淇淋越多，价格就越贵，成本也越高。
从事自营渠道业务必须有雄厚的资金支持。 咪咕在冰淇淋价格高峰期打了一桌扑克牌。 其代价可想而知。 幸运的是，迷谷的背后有一棵大树。 但硬币的另一面是，如果有一天大树要搬家，不再支撑你，你靠谁呢？ 所以，想想就觉得可怕。
对于供应链品牌来说，商业逻辑相对简单。 低买高卖。 无需考虑品牌对C端消费者的影响。 不过，既然也卖冰淇淋，不仅考验经营者的眼光、议价能力和远见，还要面对冰淇淋融化时是否会有人分享、是否会贬值的风险。在价值上。
导购品牌，卖不卖冰淇淋并不重要（转播比赛），重要的是你想知道哪里有卖冰淇淋（转播比赛）就来问我吧。 所以，轻资产经营规模可能不大，但也小，容易扭亏为盈。
因此，除了导购品牌、供应链品牌、产品品牌、渠道品牌之外，每一类品牌想要盈利，尤其是大额盈利，都不容易。
到目前为止，在上面提到的众多玩家中，只有一个真正盈利过（这里指的是连续多年明显高于成本），那就是新鹰体育（第一周期后期的腾讯体育）与NBA独家新媒体合作），通俗的说法是接近盈亏平衡，但在当前的周期中并没有盈利）。
当时新鹰体育靠什么盈利呢？ 天时、地利、人、材、工巧。
天狮：在政策的支持下，2014年，自上而下大力支持体育产业的重大利好政策相继出台；
区位优势：资本涌入，争地落户，满足各种需求；
人和：人太多，竞争激烈，特别是有1-2个热心买家，一直在举牌；
五邑：2012年价格低位时，公司与英超联赛锁定6年独家长期合同；
龚桥：经历过天盛的惨败，有一个睿智、足智多谋的团队——执着的投资人李建光和精明的舵手于凌霄。
关键之一是在价格足够低的情况下购买足够的冰淇淋。 天时、地利、人、材、工现在在哪里？ 李剑光和玉凌霄的组合依然稳定，但其他条件已经不再理想。
什么时候？ 政策的边际效应正在减弱； 地理优势？ 资本越来越理性、冷静； 和谐？ 涨价专家乐视体育和PP体育早已倒下，而后者纵欲杀敌也无力回天。 咪咕几乎成为行业唯一的资金支持者； 武夷？ 虽然版权价格不会在2016年左右达到最高点，但已经不是8、10年前的样子了。 更要命的是，除了咪咕之外，下游几乎没有资金支持者。
因此，新影体育和爱奇艺体育确实没有2015年、2016年那么轻松。
一个12年过去了，未来12年，谁能靠体育版权赚钱？ 答案还是要根据天时地利人和物来判断。 谁满足这五个条件更多，谁就有更大的盈利机会。
如果时光倒流
这里，我们就来说说腾讯体育。
我们在感叹腾讯体育大规模裁员的同时，是否可以想一想，如果时光倒流英超转播中国，不仅能扭转局面，还能思考一下腾讯体育是否还有机会自救？
记得老外在报道媒体机构购买体育赛事转播权时，经常会用到一个词——比如某年某月，亚马逊收录了一些英超比赛的直播权。 合同是哪一年开始和结束的？ 消息来源透露这笔交易的价值。
乍一看，这个词似乎没有什么特殊含义英超转播中国，但如果横向连接起来，你会发现里面其实有东西——这个词不是体育版权业务的专有名词，而是投资机构使用的在表达他们的投资组合时。 也是这个词。
两个领域都使用同一个词，表明购买体育版权实际上是一种投资组合。 既然是组合，就绝对不能随便乱搞。 它必须与企业的战略目标相匹配。 必须优先考虑，必须考虑回报和风险。 只有这样，才能物尽其用，充分发挥各自的价值，达到1+1大于2的效果。 就像请客吃饭一样，硬菜、家常菜、荤菜、素菜相互搭配，井然有序，恰到好处。 如果满桌都是大鱼大肉，不仅浪费金钱，还容易给人留下不尊重食物、不懂生活的印象； 但如果一桌子都是素菜、凉菜，虽然健康又经济，但不是有点背离了待客的初衷吗？ 何必费力地动员人们来餐馆吃饭呢？
如果从这个角度重新审视腾讯体育的原创版权组合，你是否也有同样的感受？ 也就是说，当时腾讯体育持有的版权组合中唯一的大菜就是NBA。 其他菜虽然也好吃，但份量却远远不能与之相比。 俗话说“无鱼不成宴”。 如果NBA彻底输了，这道菜还怎么用来招待客人呢？ 腾讯体育的整个会员体系将失去支点，腾讯在整个体育内容赛道的地位将面临边缘化。 危机。
当新的版权周期谈判到来时，腾讯已经没有退路了。 无奈之下，只能全力以赴，全力以赴。 最终付出了三倍的代价才保住了NBA。 而这也为腾讯体育后续的一系列变化埋下了伏笔——因为NBA版权成本太高，腾讯体育很难支撑，只能眼睁睁地看着它被腾讯视频合法取代。更大的用户和收入规模。 为爱而战； 由于NBA版权交出，腾讯体育在公司内的地位一落千丈； 因为状态急剧下滑，球队架构开始松动，所以就有了这次裁员。 如果本赛季NBA版权没有转回腾讯体育，裁员可能会更早进行。 （延伸阅读：正确理解腾讯体育裁员）
那么，什么叫“草中蛇灰丝，千里脉”，就是它了。 所以，战略布局中的“布局”二字，不应该简单地理解为随便买买买买买买买买买买买买买买买买买，买买买买买买买买买买买买买买买买买买买买买买买卖。
也许有人会问，如果腾讯体育当时不与NBA续约，它还有其他选择吗？ 彼时，体育版权的价格已站在山巅。 中超的球价高得离谱，英超的球价更是让英格兰震惊。 还有哪些资源具有与 NBA 相同的战略价值？
这个问题虽然很难回答，但却不留讨论的余地。
试想一下，如果腾讯放弃NBA新媒体的独家转播，选择与同行共享，成本可以降低很多。 凭借腾讯的平台禀赋和商业化能力，同样的资源能够比其他平台更好地变现。 历届奥运会和世界杯的案例已经证明了这一点。 如果不单独播出，天就不会塌下来。 2015年之前，腾讯与新浪分享NBA直播权。 踢足球、打篮球不应该只讲进攻，不讲防守。
退一步讲，既然我们可以预测（NBA版权管理这么好，竞争对手虎视眈眈，腾讯比谁都清楚，不预测是不可能的）NBA价格会大幅上涨，他们最终愿意接受增加一倍。 到底，为什么不提前调配其他资源，减少对NBA资源的依赖，分散风险，甚至以去留心态面对NBA续约谈判，避免挨打呢？ 一步走，两步看，三步想。 这难道不是管理者应该做的吗？ 说到底，还是金钱、赌博、投机。
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